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11月的碎片思考

SecondThought2018-12-05 15:44:26


刻意练习思考频度,每天记录碎片思考,已坚持366天。



11月30日


最近公司基于钉钉的OA实施还算顺利,人事、行政、财务的主要管理流程全部跑通,并逐步向全公司推广。上周随机挑了几位同事做用户访谈,得到的反馈还不错,确实有些流程的效率提高很多。

下一步重点会放到客户管理,也就是CRM,对于销售驱动的公司,这个很重要。

麻烦的是,钉钉在这方面支持很弱,因为OA偏内部,而CRM偏业务。

于是在钉钉应用市场中找了几个第三方收费的CRM产品,简单研究了下。

功能方面,由于客户关系管理是一套很成熟的体系,功能匹配度较高。

成本方面,按年和用户数分档收费,区间在7000-10000元/年。

虽然我们有实力很强的开发队伍,但算笔简单的账:

假设投入一名中级开发人员,成本10000元/月,花2个月时间开发,总成本20000元,而且这还是极其乐观的资源投入估算,也没有考虑后期维护和迭代。

相比之下花钱采购成熟产品,除了成本低和赢得时间以外,更重要的是释放了公司资源,避免影响核心业务的推进。

综上考虑,果断纳入备选方案。

手中有锤子,不能看什么都像钉子。

做产品,动手前一定要仔细想想,哪些自己来,哪些可以外包,这本账要算清楚。


11月29日


今天看到一个问题:如何成为一个在跨团队合作中,成为一个受欢迎的,不用领导经常出面帮助他摆平的产品经理?

很好的问题,确实是产品经理最常见的痛点。

从个人经验上看,跨团队合作中需要搞定两件事。

1.按计划走,如何调动各部门按既定时间完成一个目标。

2.按方案走,如何说服相关人员按照你认为更好的解决方案执行。

对于1,除了项目管理基本功以外,还需要在沟通层面上下功夫,尤其需要努力创造一个就事论事的讨论方式。

心理学家,武志红老师有篇文章《如何构建健康的关系》中提出一个观点。

人和人谈话时,必然在传递两个层面的信息:事实和情绪。

我们需要去辨析,对方传递的客观事实信息是什么,传递的主观情绪信息又是什么。客观事实要尊重,而谬误要驳回;主观情绪要共情,而垃圾情绪则要驳回或化解。

比如开发经常会对产品这么说:

需求不要变来变去,能不能一次确定好。

分析一下这句话。

客观事实:需求确实在变,产品经理要积极反思在需求分析和传递过程中是不是存在不合理的地方。

主观情绪:作为开发人员,一般不怕开发难度和疯狂加班,但最烦的就是一个功能反复调整,没有成就感。

谬误:不存在“一次确定好”的情况。小团队去打磨一个产品,出现反复的情况很正常,如果功能是朝着更好的方向在优化,需要积极面对,克服惯性情绪,因为这是公司的产品,也是你自己的产品。

这样拆解后,就会形成一套和人沟通相对合理的框架。所以健康的讨论文化,光有开放的心态是不够的。

需要有方法的去影响其他人的沟通习惯,一点一点的将氛围培育起来。

对于2,沟通能力是标配,但不够。展开来说,由于在产品设计中需要什么功能,长成啥样,门槛并不高,大家当了这么久的用户,当然会有部分人对用户体验形成主观认知,所谓“人人都是产品经理”。


这意味着一旦产品经理在某个功能设计上和相关业务部门出现分歧,想靠“经验”和“专业”的光环去强行同步,会变得很艰难。就算自认为给出的理由逻辑严密可能也毫无作用,因为你眼里的逻辑,在别人眼里缺乏场景支撑,当然也就无法“共情”。

所以,想要解决这个问题,产品经理首先要习惯自我批判,面对分歧,不管对方是否“懂行”,先全盘吸收,过一遍脑子,这么做是为了避免条件反射式的反驳。

其次,用时间和数据说话。如果在具体问题上实在很难同步,先妥协也无妨,哪怕牺牲一点效率。


比如,一定需要某功能,可以先上,做好埋点。让功能跑跑,看看数据,基于此再去讨论必要性,逻辑同步也就有了基础。

不过,开篇说的问题在团队磨合期时会更明显。一旦人与人间建立了信任,很多问题也就简单化,这其实才是最本质的答案。


11月28日


今天看了一篇文章—《大佬:周鸿祎的四点反思》。

其中一点是对于3Q大战的反思,他表示非常佩服腾讯在大战后作出的彻底改变,很令人尊重。而对于360自己,则带来了公关上和其他关系方面的压力,给外界留下了“好战”的不好印象。

这种反思风格和以前红衣教主犀利的风格有点不搭,但仔细想想,这两年来教主确实低调了很多,几乎不再对友商开炮和互撕。和他一样的是老罗,同样收起了张扬的性格,选择做一名靠谱的企业家。

看来彪悍的人生终归是要回归平常。

不是因为刻意的收敛,而是发现了比起放荡不羁,更值得花时间去做的事情。


11月27日


答辩终于结束。

从九月份准备论文开题报告开始,到最后定稿,扎扎实实弄了三个月,也焦虑了三个月。

不过焦虑归焦虑,该做的事情还得做,无非就是提高时间的利用效率。

现在毕业论文顺利过关,心里放下一大块石头。同时比较满意的是并没有因为论文而打乱日常的节奏。工作自然不能耽误,每日百字和每周文章照写,每周三次的健身计划严格执行,几个月下来似乎没有出现必须靠激烈的心里斗争去克服的情况。

在刻意练习的过程中,每一次的“意外”都是一场考验,

如果坚持过关,“抵抗力”等级加强,离形成自然习惯更进一步。

如果不幸被中断,前功尽弃。

“意外”不会停,一口真气不能散。所谓“人生是一场修行”不是文艺范的说说而已。 

11月26日 


明天答辩,每人给10分钟通过PPT去讲解论文研究成果。

通常总结一件事情,相比长篇大论,能做到短小精悍其实更困难。这么短时间如何把几万字的论文亮点讲清楚,讲的让评审明白,不太容易,所以到现在还在修改PPT。

想起一个段子。

学生对老师说:写了几个月的论文,是你想花几个小时就能完全理解的吗……

虽然是个笑话,但里面确实存在一定程度的信息不对称。

所以才叫“答辩”。信息不对称就在一问一答中,逐渐形成统一。

11月25日


咪蒙开始进军知识服务,推出付费音频课程,标题很吸引人--《咪蒙教你月薪五万》。感觉比李笑来更直接大胆。但引起更多议论的是咪蒙团队的承诺:若听课人员“三年后加薪不超过50%”,可申请全额退款。

敢于为知识转化成生产力的成功率做出保证,的确是一个噱头。

不过,有很多机智的网友貌似早已看穿一切,按照咪蒙的粉丝规模,课程轻松可以卖到上千万,极端情况下就算三年后全部退款,也相当于是借用了3年的免息贷款,随便搞个理财收益都还不错,这个买卖稳赚不赔。

当然也会有人说,钱是一方面,做自媒体更重要的是个人光环不能灭,否则生意就没有延续性。

所以,我们再仔细分析下这个“售后保障”到底有无风险。

先把“三年加薪50%”具象化。

如果月薪1万,三年后1W5。

如果月薪5000,三年后7500。

如果月薪3000,三年后4500。

这样举例说明后,有没有感觉“三年加薪50%”是大部分正常人完全可以实现的目标,尤其是经过咪蒙本人和知识付费过滤后的用户群,完成的比例会更高。

就像一些小病小痛,持续一段时间后身体可以自动恢复,但有人会认为是吃的某些灵丹妙药发挥了作用。


这句话显然是利用人们常犯的归因谬误。

越来越感觉,现在的知识服务开始进入一个哗众取宠的阶段,就像当年的百团大战。

只有等待时间的力量,等待潮水褪去后,有些人才能发现原来自己一直在裸泳。


11月24日


抖音里有很多小学生,玩的一手漂亮“运镜”--抖音的专有名词,意思是通过手机自拍镜头的移动,同时配合音乐的节奏,形成很有创意的视频效果。

在我看来,“运镜”特别特别的难,相当于用手机镜头跳舞,对节奏,角度,动作的协调性要求很高。

为了不被小学比下去,也为了更好理解功能的设计逻辑,昨晚花一个多小时,深度体验了一把,竞也可以模仿的八九不离十。同时顺带上传了几个很有意思的视频。就这样为抖音共享了时间和内容。

最近刚看完一本书《上瘾》,介绍了促使用户上瘾的模型:

触发——行动——多变的酬赏——投入。

其中在投入环节,书里提到:只要我们对事物的投入越多,就越有可能认为它有价值。

而在产品设计中,高门槛的功能和优秀的用户体验看似矛盾,可一旦通过此类功能成功转化的用户,粘度一定不低,并且原本的高门槛反倒会变成高频率。

所以,在不同场景面前,功能上的简单和复杂都有其承载的意义,不能单方面的去用一把尺子衡量。


11月23日


论文终于定稿,焦虑的十一月还差最后一关。

论文的研究方向是面向2B服务的企业如何基于互联网实现业务升级,其实就是以品观为原型进行案例分析。

好在,导师对论文比较满意,用她的话说是干货满满,因为确实是结合当下正在实践的战略去做研究,在大的理论框架下面有具体的实践复盘,还有相关数据做支撑。

不过导师也指出了明显的不足,即,相关战略规划的理论值支撑和文献支撑弱了,但这是MBA论文的通病。

的确如此,这种通病在互联网行业尤其明显,行业发展太快,我们尝试的模式很难能够寻找到现成的路径,可参考的文献和理论真的几乎没有,这是客观事实。所以必须依靠企业自身的不断试错、总结。 

毕竟基于互联网的企业创新,要做到理论和实践相结合,首先需要去沉淀出一些成功案例,基于案例去抽象出通用理论,而这些需要时间去积累,从发展的角度看,整个行业还是太年轻。

11月22日


英语流利说 APP,今年借助冯大辉,老俞一波自媒体的大V轮番轰炸,以软文的方式推广收费课程。

包装了诸如黑箱理论,21天习惯养成等概念。

准确抓住英语学习者速成,求捷径的心理。

转化率应该不错,因为我就被成功转化一次。

其实在两年前,它的付费课程刚出来我就付费捧场,坚持了半个月,放弃了,理由是觉得这种机械化的课程,虽然开了口,花了时间,但缺少清晰的课程体系和复习体系,学完后头脑空空,不踏实;而且整个软件的体验也一般。

这次受软文的影响,也认同黑箱理论,即,按照成熟的方法执行,不关心内部的实现逻辑,坚持下去。所以,重新下载APP,付费听了一个月,发现两年来,课程内容一点没变,连操作和交互方式都没变,即便这样,还是每天半小时,连续听了40天,感觉和两年前一样。

其实,

哪有什么黑箱理论,只不过是懒,不想去找方法,总结方法,指望万能钥匙发挥作用。

哪有21天的习惯养成,每日百字坚持了快一年,现在还有焦虑感,远没有达到享受的状态。

有些练习如果只关注时间投入,只会变成有效率的做无效的事情。

今天又看到流利说的最新软文,写的比上次更好,也更神奇。相比之下,它的课程更新速度就太慢了。

一位从事线上英语培训的朋友说:流利说是一个神奇的APP,单纯靠软文去实现用户增长,而不是课程质量。


11月21日


今天的罗辑思维提到一个概念--房间里的大象。

指那些触目惊心地存在,却被明目张胆地忽略、甚至否定的事实或者感受。换句话说,就是那些“我们知道,但是我们清楚地知道自己不该知道”的事。

举个简单例子:

吸烟有害健康,谁都知道,可是抽烟的人会选择无视,不抽烟的人也很少去下大功夫劝身边的人戒烟。

“房间里的大象”明明就在,但是没人说它在。

从企业管理层面去看,当我们都在强调沟通的艺术和技巧时,是不是也会导致“房间里的大象”被人为的“隐身”。

知道问题,不去点破,最后问题越变越少,不是问题真的都解决了,只是你对问题变的不敏感罢了。

大象依旧存在,但你可以选择无视。 


11月20日


这次去北京,和快两年没见面的老同事们聚了聚,吃饭喝酒,开玩笑,毫无陌生感。

回想起从工作到现在,在不同阶段沉淀下来的三个团队,每个背后都有故事,即打过漂亮的仗,也经历过痛苦的震荡。

所以这么多年大家始终保持联系。每次聚在一起,聊起过去,总觉得聊不够;总觉得当年经历的事情怎么如此精彩;当然也免不了感叹时间流逝的速度。

以前经常和团队讲,天下没有不散的筵席,经历的事情也不断在验证这句话。

但是跳出工作层面,大家其实一直在一个团队,始终没有散。

这是福气,要珍惜,要感激。 

11月19日


本周,公司线下培训项目二期班开课。

正式上课的头天晚上,我们安排了一个晚自习环节,主要是想听听学员---化妆品零售连锁店老板们,聊聊当下各自最迫切想解决的问题,也做为后续课程优化的参考建议。

整个晚自习听下来,说来说去都绕不开人、货、场。

人:人员激励、培训

货:选品策略、自有产品的开发策略

场:零售空间设计、货架陈列

行业:历史演变、趋势预判

销售:新零售、线上和线下结合的互联网工具

其中又以人的管理被提及次数最多。

当规模小的时候,靠打鸡血就可以管好团队。

当规模越来越大,分店越开越多,最大的上升瓶颈就落在人上面。

人的成长速度如何跟上业务发展速度?

人的工作效率如何最大化?

团队的梯队如何建设?

团队激励如何做?薪酬体系如何搭建?股权分配如何设计?

……

关于人的重要性,既然作为共性问题提出来,证明老板们应该都懂,不缺认知上的提升。

但大道理落到各自的实际场景,很难落地执行,因为缺少一种模板化的方法论,能够手把手指导他们结合自身情况去一步一步制定关于人的管理策略。

所以之前关于股权激励的课程只是起到巩固认知的作用,解决了用户的“痒点”,远没抓到痛点。这也是用户在一期课程结束后,普遍反映没听过瘾的原因。

但反过来想,作为培训的标准化产品,如何克服不同店铺的差异化,并做到可指导用户落地执行。

借助之前说的“安慰剂效应”--成功的安慰剂产品,能够让人成功产生第一步行动。

放在我们的课程设计上,优化空间也在这里,从提升认知到真正愿意做出行动,哪怕步子小点,只要真迈出来了,所谓大痛点就会分解成一个个具体问题,从而为课程的再次迭代提供方向。

基于此,对课程设计产生了一点点思考

行业培训,有两大关键问题。

一、课程设计

二、讲师资源

前者影响后者。讲师又分为两类

一、成功企业家

二、职业培训师

前者资源稀缺,有票房号召力,有强传播属性。缺点是课程容易散,内容集中在战略层面和经验层面,缺乏系统性和层次感。像豪华的大菜,好看,但吃不饱。

后者通常是从行业从业者转型成为职业讲师,虽然有的不是行业“红人”,但实战和理论兼备,而且目的更明确,就是授课,这就意味着准备的内容一定是以培训为导向,知识结构性很强,同时也会更讲究授课现场的互动效果。这类属于主食,比起大菜肯定缺少话题性,但管饱,易消化。

面对这些零售店老板,每次课程,大菜一定需要,培养格局感和战略感,这种层面的认知提升,看似务虚,可指不定哪天会让你恍然大悟。

必须力推主食,他们最需要模板化的方法论,拿着就可以比着用在自己的店铺上,不管效果如何,至少转化成行动的第一步。

11月18日


行业培训,有两大关键问题。

一、课程设计

二、讲师资源

前者影响后者。讲师又分为两类

一、成功企业家

二、职业培训师

前者资源稀缺,有票房号召力,有强传播属性。不足的是课程容易飘,内容集中在战略层面和经验层面,缺乏系统性和层次感。像豪华的大菜,好看,但吃不饱。

后者通常是行业从业者转型成为职业讲师,虽然有的不属于行业“红人”,但实战和理论兼备,而且目的更明确,就是授课,意味着所准备的内容一定是以培训为导向,强调知识的结构性和体系化,同时也更讲究现场的互动效果。这类属于主食,比起大菜肯定缺少话题性,但管饱,易消化。

面对这些零售店老板去们去设计课程,大菜一定需要,培养格局感和战略感,这种层面的认知提升,看似务虚,可指不定哪天会让你恍然大悟。

主食必须力推,他们最需要模板化的方法论,拿着就可以比着用在自己的店铺上,不管后续效果如何,至少可以指导从知识到实践的第一步转化。

11月17日


今天参加新青年学院的晚自习,听几十个零售店老板们聊当下各自最迫切想解决的问题。

说来说去,都绕不开人、货、场,其中又以人的管理被提及次数最多。

当规模小的时候,靠打鸡血就可以管好团队。

当规模越来越大,分店越开越多,最大的上升瓶颈就落在人上面。

人的成长速度如何跟上业务发展速度?

人的工作效率如何最大化?

团队的梯队如何建设?

团队激励如何做?薪酬体系如何搭建?股权分配如何设计?

……

关于人的重要性,这些老板们应该都懂,不缺认知上的提升,不然也不会把它看作为一个大问题去思考。

但大道理落到各自的实际场景,很难落地执行。

他们更需要一种模板化的方法论,能够手把手指导他们结合自身情况去一步一步制定关于人的管理策略。

所以之前关于股权激励的课程只是起到巩固认知的作用,解决了用户的“痒点”,远没抓到痛点。这也是用户普遍反映没听过瘾的原因。

但反过来想,作为培训的标准化产品,如何克服不同店铺的差异化,并做到可指导用户落地执行。

目前我还没想到,不过借助之前说的“安慰剂效应”--成功的安慰剂产品,能够让人成功产生第一步行动。

放在我们的课程设计上,优化空间也在这里,从提升认知到真正愿意做出行动,哪怕步子小点,只要真迈出来了,所谓大痛点就会分解成一个个具体问题,从而为课程的再次迭代提供方向。


11月16日

上周系统思考了计划的意义,即能够按时间和目标分解后的任务去指导每一步的行动,以及协调行动相关的资源,从而让事情变得可信。

但放到现在看,计划还需要具备一个属性:及时调整。

因为不可能有看穿一切的完美计划,有些事情受内部、外部、己方、对方、友方、敌方所有参与者的干扰,这些都会对计划造成影响,而且这个过程是必经之路,无法避免。

所以,计划就必须要根据参与者的反应去及时调整,形成新的策略去适应相关变化。

那么,回到计划的意义,除了让事情变得可信之外,还起到一个催化剂的作用,去推动行动的第一步,只有先动起来,触发那些不确定因素,才能根据反应去修正原有的计划。

就像昨天的罗辑思维中说的:

计划不能指导行动,计划是在行动中逐步被印证的。


11月15日


关于对KPI最大的应用误区,是把它作为个人的评价工具。

因为每个公司都想让员工的价值最大化,工作效率最大化,放一个绩效指标,相当于有个虚拟监工在背后不停“踢屁股”。

在企业上,以结果为导向去建立评估体系,无可厚非。

但仔细想想,如果真想以结果为导向去评价一个人,远不是设立一个指标就完事了,这是偷懒的做法。

一定要考虑指标经过分解后,到底能不能靠个人力量去独立完成,如果无法完成是不是就代表能力有问题,或者效率有问题,如果真因为绩效“误杀”了优秀员工,对应有什么预案?

其实,最难的就是对人做精细化管理,不要想着利用工具就可以解决人性的问题。

这么看来,KPI应该是针对团队管理才对,团队可大可小,但一定是通过配合可以独立搞定一件事情。KPI就是用来考核团队的战斗力,而不是某个具体的人。

另外,KPI的指标设计一定从公司大目标出发,而不是从每个部门单独出发。

11月14日


KPI(Key Performance Indicator)-关键绩效指标。

在企业管理中,以结果为导向的管理策略越来越受重视,也促使KPI的使用率很高,但是在执行KPI的过程中,也有很多企业踩了坑。

常见的包括:

1.定义的绩效指标,让各部门以自己的KPI为导向,拼命争取资源,反倒无法形成合力,从而产生内耗。

比如运营部的绩效在营收或者引流,但一味在产品上增加推广位,体验肯定会打折扣,用户满意度和留存率下降,直接影响产品部的KPI,当然免不了两个部门“打架”。整体来看,对产品本身也是有害无益。

2.有些部门设立了KPI,但是缺少配套的跟踪执行机制;有些部门无法设立合理的KPI,导致后续的评估都是负责人拍脑袋,比如技术人员的绩效。这两种情况都会导致KPI形同虚设。

这些也是KPI一直存在争议的主要原因。 


11月13日


OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

Google成立不到一年就引入了OKR,并一直用到今天。后来除了自己用,Google还会对它投资的企业,专门培训和实施OKR。

随着Linkedin、Twitter、Sears、Zynga等公司相继开始用,OKRs在硅谷渐渐盛行起来。

和上周说的计划中的任务分解一样。

OKR也是强调从战略->目标->任务,逐步分解的过程。

对公司来说按某一时间段设立OKR,是为了让所有员工明白公司当前最重要的事情有哪些?对应的任务有哪些?从而去合理调整对应的资源分配。

同时OKR也是公司管理的自律工具,和强调个人的自律性一样,公司也需要强调其自律性。

管理层面所形成的决策,在执行过程中的实际效果如何,需要定期评估和调整。

但是OKR不属于KPI的工具,也不能替代KPI。

关于“万恶”的KPI,借助OKR的设计思想,这周可以系统的思考一下。

11月12日


计划

计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。

目标是结合现状和周围环境,以及大趋势对未来下的判断,天生无法保证合理性。

这就要求行动必须保证其合理性,通过寻找资源去实现不合理的目标。

基于此,我们往往会陷入两个误区

第一,在目标上去讨价还价,以求合理,结果要么是牺牲目标的含金量,要么是牺牲团队上下一心的执行力。

第二,计划失败,本能的让目标去背锅,而不去复盘资源的配置合理性和使用效率。

拿自家公司举例。

老板今年目标是对外业务基于互联网完成战略升级,对内利用信息化工具提高管理效率。

对于一家不以技术驱动的公司,在团队规模有限的条件下,想要完成目标,必须确立在目标之下具体任务的战略优先级。

对外业务优先级最高,理应投入重要资源。

对内业务充分利用第三方工具,强调资源利用效率,避免对核心业务形成资源占用。

有些任务要合理运用外包资源,用钱换时间,只要成本低于自建成本,质量又能够保证,就大胆用。

所谓争取资源,不等同于一味的增加资源,而是先要把能够调动的资源盘点清楚,再进行合理利用和分配。

关于产品

讨论一个产品0.1,如果涉及到商品或者服务买卖,很容易陷入过早思考营销策略的细节。

怎么定价,怎么补贴,怎么设立激励体系。

对于大部分产品,都是拿着产品找流量。

因此,流量获取显然很重要,但能够把辛辛苦苦引过来的流量留住,避免流量过路才是产品初期最重要的指标。

重视留存率,意味着产品价值需要用户验证,这个价值并不是建立在各种策略和套路之上,而是产品本身解决问题的能力。

产品运营是件特别复杂的事情,尤其在过去以流量为王的时代。可现在的用户变得更加聪明,更加难伺候,用户体验为王也不在是句口号。

所以,产品出来后命中用户概率的高低,更依赖于团队对产品价值实实在在的思考和验证,这一步做扎实了,所谓运营才会有拥有稳定的支点,顺理成章的去撬起更多用户市场。

上周跟发小喝酒。

聊起他表哥有个项目要投资,类似上面有人,包赚不赔的那种。

这种事情我给不了太多建议,只能同步一个原则---横财即横祸。

一件事情过于完美,尤其是和钱挂钩,一定有问题,越完美问题越大。

道理很简单,也很老,但不信邪的人真的很多。

只有踩了坑,摔了跤,才能体会到疼。这真不是随便说说。

有句话:

如果某种力量,不是由两种对立的力量交织而成,就可能不是真正的力量。

深表赞同。

一件事情要做靠谱,在观点上碰撞,在行动上统一,缺一不可。

11月11日


讨论一个产品0.1,如果涉及到商品或者服务买卖,很容易陷入过早思考营销策略的细节。

怎么定价,怎么补贴,怎么设立激励体系。

对于大部分产品,都是拿着产品找流量。

因此,流量获取显然很重要,但能够把辛辛苦苦引过来的流量留住,避免流量过路才是产品初期最重要的指标。

重视留存率,意味着产品价值需要用户验证,这个价值并不是建立在各种策略和套路之上,而是产品本身解决问题的能力。

产品运营是件特别复杂的事情,尤其在过去以流量为王的时代。可现在的用户变得更加聪明,更加难伺候,用户体验为王也不在是句口号。

所以,产品出来后命中用户概率的高低,更依赖于团队对产品价值实实在在的思考和验证,这一步做扎实了,所谓运营才会有拥有稳定的支点,顺理成章的去撬起更多用户市场。 


11月10日


上周跟发小喝酒。

聊起他表哥有个项目要投资,类似上面有人,包赚不赔的那种。

这种事情我给不了太多建议,只能同步一个原则---横财即横祸。

一件事情过于完美,尤其是和钱挂钩,一定有问题,越完美问题越大。

道理很简单,也很老,但不信邪的人真的很多。

只有踩了坑,摔了跤,才能体会到疼。这真不是随便说说。

有句话:

如果某种力量,不是由两种对立的力量交织而成,就可能不是真正的力量。

深表赞同。

一件事情要做靠谱,在观点上碰撞,在行动上统一,缺一不可。

11月09日


这两天携程幼儿园虐童事件刷爆了朋友圈。

我看了一张动图,完全不敢继续往下翻,估计天下的父母都是一样的感受。

人渣当老师,实在太恐怖。

联想到之前曝光没多久的捆绑消费丑闻,对用户没有底线,对内部员工同样没有底线。

证明携程这家公司的价值观已经严重扭曲,烂到骨子里。

前有百度,后有携程。

但这显然不仅仅是一家公司的问题,而是对教育机构的信任、甚至整个社会的信任感都已经出现问题。

宝宝明年就上幼儿园了,被这事弄的有点后怕。

不过还是先脑残一次,把携程卸载掉。

11月08日


昨晚锤子新品发布会,没有守着看直播。今早看了下新闻,也不准备回看。

以往老罗的发布会没落下过一场,因为像我这种最早受到那句“彪悍的人生不需要解释”影响的人,一路关注过来,对他是抱有某种情怀,并且这种情怀是拿真金白银验证过,做了一次T1的小白鼠。

但这次不一样,并不是因为这几年老罗的性格收敛了,话题少了,而是在整个手机领域再也没有像iPhone1和iPhone4这样划时代的创新,包括苹果自己也一直做不到。老罗曾经一度让人抱有希望,也一次次用产品告诉大家,其实他同样也做不到,尽管他能带来一些很聪明、很有创新的体验优化。

也许想要成为行业的革命者,还是得先想办法成为一名优秀的企业家吧。


11月07日


《人类简史》这本书说过,人类之所以难以抵抗甜食的诱惑,是因为智人时代的食物匮乏,高热量的食物可以补充更多的营养。

这种深入基因里的习惯,直到现在还影响着人类的行为。

正如今天看到万维钢的一篇文章中说的--环境变了,但人的编码没变。

除了钟爱甜食以外,还有很多行为都来自于人类最原始的编码。

比如,原始社会是部落制,大家彼此都很熟悉,人与人的印象非常重要。但今天,大多数人陌生人根本不在乎你是什么人,可是我们仍然特别在意别人对自己的看法。

又比如,原始人一有风吹草动就当成狮子,虽然很可能是错觉,但至少可以最大限度保证生命安全。

这个对风吹草动害怕的情绪在原始社会很管用,但是在今天就会导致我们的各种焦虑。

真要从这个角度去理解,倒能解释为什么克服一些性格或心理上的问题会如此困难。

最大的敌人原来不是自己,而是老祖宗的基因。 

11月06日


有很多职场相关的文章说过,由于利益因素的客观存在,生活和工作这两个不同的场景,对于人际关系的处理也完全不一样。

职场上能够和任何人配合去完成目标,才是专业的表现。

如果非要选择价值观,性格,甚至做事方式都对味的人,才能发挥最佳状态和能力,就显得特别矫情,同时也是业务能力弱的表现。

不过,我老板有句话说的特别好。

在人的有限生命中,大部分时间其实是和同事一起度过,既然这样,如果不挑一群“气味相投”的人共事,也太对不起自己了。

很简单的逻辑,却很有力量。

现在是体验为王的时代,意味着人的主观感受会越来越强势,思想上的条条框框会逐渐失去边界感。

能够和一群朋友去完成理想,干嘛不应该去争取。 


11月05日


这周的思考主题是面对问题的单维度归因。

当然避免单纬度归因,并不是要求我们要具备搜集数据,多维度去论证问题的能力。也不是粗暴的拒绝接受所有的主流观念。只是要清楚认识到在问题面前,尤其作为旁观者,所能看到的角度一定有很强的局限性,不要随便形成思维的快捷方式,去指导判断甚至是行动,这也是独立思考的一种基本表现。

做好群众,但坚决不吃瓜。


11月04日


身边总有些人怎么吃都不胖,也有些人喝水都长肉。通常会简单认为是体质上的不同。

老外做了个实验,找到两位经常吃垃圾食品却不长胖的自愿者,观察他们日常生活的一举一动。

发现他们果然经常吃金拱门这些高热量的食物,而且每顿饭吃的特别多。

继续观察,慢慢发些了不同。

第一,因为正餐吃的足够饱,以至于他们从不吃零食。

第二,他们不喝酒,尤其是红酒,会让糖份分解的更快,是最被忽视的热量发动机。

第三,他们睡眠特别好,从不熬夜。

可见除了体质原因,确实有生活习惯的约束。

同理,那些所谓喝水都会胖的人,在生活习惯上一定也有不够健康的地方,别简单的让体质背锅。


11月03日


美国经常发生枪击案,带来那么严重的影响,为什么还不禁枪?

今天的罗辑思维说的就是这个问题,举了几点不禁枪的理由,有一点印象深刻。

美国洗地广人稀,治安也不好,每个人可以用枪自卫,也就增加了犯罪的风险。

如果禁枪,坏人总会有办法弄到枪,而老百姓就吃亏了。

换句话说,枪在疯子手里会很危险。但法律不应该因为少数疯子要伤人,就把正常人的手也捆起来。

这个逻辑有它的道理。

就像国内有声音说只要对人贩子判死刑,就可以解决儿童拐卖问题。

听上去很有道理,为什么国家不这么做?


在知乎上看到过一个分析。

拐卖妇女儿童案件的破案率只有10%多点,远低于40%的平均线。破案率提不起来,重刑意义也不大。

不仅如此,重刑还会带来另外一个恶果,就是如果轻罪重罪一样重,那犯下轻罪的人会为了掩盖自己的轻罪而不惜犯下更可怕的罪行,因此不能简单一刀切式的量刑。

所以,看一个问题,千万不要只用简单的是非观去做判断,这也是独立思考首先要做到的一点。


11月02日


今天看到一篇很有意思的文章,关于信息论。

信息论提出者香农认为:一个东西的信息量的大小,在于它克服了多少不确定性。

举个例子:

1. 怎想再很,末第铎制释能锁其那策铜怎亚,狄幺濑互梯是日方通的。

2. 对这些村民来说,星期天是休息的日子,至少不需要到田地里干活。

第一句话是随便乱敲,看不出任何意思。

第二句话意思很明确。

但是从信息论的角度去看,第二句话可压缩空间大,砍掉很多字也不会影响整体意思,所以,相对第一句它的信息量反而小。

换句话说,确定性越大,信息量越小。

借此理论去看人生,生活两点一线,风平浪静,确定性越强,证明你人生的信息量越小。

这么看来,那些挫折和起伏,以及一切的不确定性,原来是赋予你人生更多的信息量。

因为有信息量的人生,才值得被记录。

11月01日


最近疯狂赶论文,内容少不了基于各种模型的战略分析。

战略,在企业发展中的作用到底有多大?

有人说,战略只不过是企业成功后的总结,事前哪能想的那么清楚。

有点道理,那些基于swot、pest、波特五力模型的战略分析,对企业来说能够有多大的指导意义,确实不好说。

但是也不能否认战略的作用。分享一段我认为对战略最好的定义,是在管理书籍里是看不到的。

战略首先是个行动而不是说辞。战略起作用的方式不是斗争,而是靠影响他人的选择。通过影响他人的选择,去让对方自愿的限制自己的行动。让自己怎么做的成本最低

抛开前瞻性和格局不谈,战略的最大作用就是牵制对手,让对手陷入自己的节奏,用自己擅长的方式去竞争。

但有些人的战略却主动选择落入对手的节奏,耗死自己。 


SecondThought

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