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就三星企业改革管理引起的反思

东方强军2019-01-15 17:45:27

前言

三星变革管理案例:

企业要改革,就要破坏一种旧的状态。

        1998年3月22日,三星掌门人李健熙因为三星的一款手机品质遭到客户投诉,他带领2000名员工,把价值5000万美元的问题手机、传真机、无线听筒碾成碎片。他确信,公司发展的最大障碍是自以为是,否定自己才有可能实施管理创新。为了获得现金推进转型,李健熙将每年销售达5亿美元、净利润过1.2亿美元的富川半导体工厂卖给美国仙童公司(FAIRCHILD),这是当年他个人投资并苦心经营的工厂,可谓“倾家荡产”。


        任何一项改革工程都必须实行“内部认知”,宣传改革思维,化解人性的弱性,才是保障改革的先决条件。就象三星企业改革的思维:把第一重要、第二重要、第三重要的事情全部放到核心技术上去,并把这个企业思维植根到每个员工的工作和生活中去。明确自己的责任、目标、路径、方法等才能更好地融入到改革中去,更有效地推进改革的进展。



        在现今快速变动的环境下,企业唯有抓紧改革,才能不断发展壮大。企业改革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变,以适应企业内外环境的变化,并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。成功企业变革使小企业逐渐变成大企业,使弱企业逐渐变成强企业,使普通企业变成品牌企业。改革管理成为围绕企业发展目标所必需进行的重要举措,快速而成功地改革是现代企业生存和发展的法宝,变则通,通则久,不变则必然会被淘汰出市场。

        

        改革是一个永恒的主题,不管是潜移默化的社会演变,还是轰轰烈烈的企业战略改革。随着中国新闻媒体的急速发展,改革故事不绝于耳,成功故事往往点到即止,不敢过于声张,惟恐日后遭遇尴尬,难收残局。改革过程之长之难,可见一斑。从中国制造到中国创造是一个艰巨的转型过程,对于中国制造企业来说,向服务转型意味着重新思考如何为客户创造价值,并触发改革行动。这将是一场从“卖产品”到“卖服务”的改革,也是一场盈利模式从“短线”到“长线”的改革。这还将是一场顾客关系从“片面了解”到“全面了解”,从“有限互动”到“充分沟通”的革命。



       多数企业认为,企业有了问题才需要进行改革管理,更多的人则把变革管理当成是一剂扭亏为盈的特效药。事实上,改革管理的最终目的,并不仅限于扭亏为盈等短期行为,更重要的是通过改革,使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应,以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。因此,每个企业,不论其效益显著,或者在行业中成绩斐然,都需要持续性地作出改革的行动。这一点,正是许多著名企业成功的关键因素,例如,通用电气公司因为敢于改革,善于改革,一起保持高速增长的势头,成为全球最有价值的公司。海尔就是主动地进行改革管理而保证了企业的持续稳定的发展。


          每一个组织,不论是具有百年历史的跨国企业,还是各种政府机构,都需要不断地进行改革才能保持旺盛的生命力、不断的取得进步。因此,红心教育公司进行企业改革以提高竞争力,是关乎我们生存发展的大问题。全面开展企业改革和管理创新,是为我们自身争取更大的生存和发展空间。或者说,公司的企业改革是公司发展到一定阶段后的必然选择,历史的经验告诉我们,成功的企业,其管理手段和管理方式应与企业的发展规模发展阶段相适应相匹配,过于滞后或超前都将导致我们企业遭遇不同程度上的危机。“如果你没有看到变革的必要性,你就不会变革”。未来的世界,复兴的中国,需要有远见洞察未来的改革型企业,红心教育愿走在行业最前头,请公司全体员工积极响应号召并为此做好全方面准备。



改革之任,人人有责。

--孙中山《建国方略》


编辑:汪   倩

审核:陈熊波



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